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網(wǎng)址：www.diyy.cn“金拱門”中國掌門人：中美麥當(dāng)勞的利潤來源完全不同
在美國，“得來速”餐廳占到了美國麥當(dāng)勞70%以上的利潤，所以，他們對中國的團(tuán)隊的KPI之一就是建了多少個“得來速”店。但中國的城鎮(zhèn)化與美國完全不同，所以這樣的商業(yè)邏輯在中國并不成功。“我們進(jìn)入之后，很快把這個調(diào)整了”。
4月22日-24日,“2019中國綠公司年會”在甘肅省敦煌市舉行。中信資本董事長兼 CEO、金拱門（中國）有限公司董事會主席張懿宸出席并演講。
張懿宸表示，跨國企業(yè)在中國曾經(jīng)是天之驕子，在改革開放初期為中國市場帶來了先進(jìn)的技術(shù)、商業(yè)理念、優(yōu)秀的產(chǎn)品，移植了國外很多先進(jìn)的經(jīng)驗，取得了成功。但是這些年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國呈現(xiàn)了越來越多的獨特的市場環(huán)境。
“比如說，市場下沉到三四線城市，移動互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)支付等等這一系列，都是西方發(fā)達(dá)國家中間少見的現(xiàn)象，跨國公司也就沒有了可以照搬的商業(yè)模式”，張懿宸稱，“中國本土的公司也早已不是當(dāng)年這些很基本的低水平的競爭對手，他們成為了世界級的、全球化的競爭對手，而且涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的人才。因此，跨國公司需要實事求是地去了解市場需求，找到符合中國市場的商業(yè)邏輯。所以，我認(rèn)為貼近市場需求才是商業(yè)本質(zhì)”。
他以麥當(dāng)勞中國舉例稱，在美國，“得來速”餐廳占到了美國麥當(dāng)勞70%以上的利潤，所以，他們對中國的團(tuán)隊的KPI之一就是建了多少個“得來速”店。但中國的城鎮(zhèn)化與美國完全不同，所以這樣的商業(yè)邏輯在中國并不成功。“我們進(jìn)入之后，很快把這個調(diào)整了”。
張懿宸將新風(fēng)口放到了“外賣”上，“我們把大量資源投入外賣。在我們進(jìn)入的第一年，2017年外賣增長了75%，2018年增長了40%，今年第一季度還是有大概25%的增長。外賣在整個麥當(dāng)勞中國已經(jīng)占了超過20%多的份額”。
“這20%多的份額，仔細(xì)想，是等于不需要開新店都可以取得的這樣的市場份額。所以，如果你坐在美國芝加哥總部，不可能意識到中國市場在發(fā)生翻天覆地的變化”，他說。
以下為演講摘編：
張懿宸：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友，非常榮幸來到美麗的古城敦煌，參加綠公司年會。今年年會的主題是“贏在商業(yè)本質(zhì)”，在我們國家目前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的時期，這個題目再合適不過。今天我也是在這兒探討一下，我們這么多年做了接近上百筆投資，來探討一下商業(yè)本質(zhì)。
我們投資了很多企業(yè)，其中包括在座的理事會的一些理事的企業(yè)，像阿里巴巴、新浪等等，都是非常知名的。在中國經(jīng)濟(jì)增長的過程中間，創(chuàng)造了巨大的價值。所以，商業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是什么？企業(yè)怎么把握好商業(yè)的本質(zhì)，創(chuàng)造更大的價值。今天我們既然是在敦煌東西文化的交匯點，歷史上是商業(yè)重鎮(zhèn)，我想從跨國公司本土化這個角度來談一下我對商業(yè)本質(zhì)的理解。
除了中信資本的職稱之外，我還有一個帽子是“金拱門（中國）董事長”。這個公司在改名的時候，大家可能都聽說了，因為改名過程中，網(wǎng)上的點擊率達(dá)到了90億次，平均每個中國人看到了6次。事實上這完全是無心插柳的營銷事件。
我們僅僅是把公司的名字改了，而且并沒有做任何營銷，我們的餐廳還繼續(xù)用麥當(dāng)勞的品牌，但是這個名字無疑就給了大家一個跨國公司本土化的聯(lián)想。所以，引起了這么大的轟動。
麥當(dāng)勞是全球第一的快餐品牌，它的發(fā)展歷史也非常符合商業(yè)本質(zhì)。從1955年第一家餐廳開張之后，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷?克洛克就一直堅持麥當(dāng)勞的核心價值，叫“QSCV”，Q就是質(zhì)量，S是服務(wù)，C是清潔，V是物超所值。通過一系列標(biāo)準(zhǔn)化的、便利和安全的規(guī)定，麥當(dāng)勞在全球獲得了顧客的認(rèn)可，成為風(fēng)靡全球的消費品牌。
麥當(dāng)勞是1990年進(jìn)入中國的，在深圳羅湖開了第一家店。開店之后，當(dāng)時確實天天爆滿，盛況空前，這種情況持續(xù)了很多年。在這接近30年中間，到我們接手的2017年初，發(fā)展到2400家店。本身這個規(guī)模，聽起來數(shù)不小，但是對于整個中國的市場規(guī)模，它實際上從某種意義上是落后的。
因為在美國和全球，麥當(dāng)勞都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的第一品牌，但是在中國它成了第二品牌，它連肯德基的一半都不到。從這一點來講，麥當(dāng)勞全球總部知道在中國要依靠一個強(qiáng)有力的本地的伙伴，在戰(zhàn)略上做調(diào)整，才能奮起直追。同時也要貫徹全球輕資產(chǎn)的策略，所以開始了在大中華地區(qū)尋找合作伙伴，在這種機(jī)會下，中信資本連同我們的集團(tuán)中信和美國的凱雷一起，就成了麥當(dāng)勞中國和香港的特許加盟商，獲得了20年的特許加盟權(quán)，金拱門是這樣成立的。
進(jìn)入麥當(dāng)勞之后，隨著對麥當(dāng)勞的深入了解，我對這一家企業(yè)，無論是從價值觀，從食品安全近乎苛刻的追求，我對公司專業(yè)的運營，方方面面都感到非常欽佩。但同時我也發(fā)現(xiàn)了，麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)確實存在著很大的提升空間，我舉幾個例子。
這些例子往往是因為跨國企業(yè)在自己本土市場成功了，他把這些經(jīng)驗要強(qiáng)行地運用到中國這個市場中間來，在這中間出現(xiàn)了很多“水土不服”。
第一，麥當(dāng)勞在美國的發(fā)展是從50年代之后發(fā)展的，美國那個時候事實上城市化的格局已經(jīng)基本確定了，美國的大多數(shù)中產(chǎn)階級實際上住在郊外的，到今天為止，美國事實上是直到70年代才把麥當(dāng)勞店開到城市中心。所以，它剛一開始的店都是在郊區(qū)，最有效的一種形式就是所謂的開車去的“得來速”，直到今天，麥當(dāng)勞在美國70%以上的利潤是從得來速上來的。這一條經(jīng)驗他們認(rèn)為是它自己商業(yè)成功的規(guī)律。所以，它對它中國的團(tuán)隊，不停地要求它的KPI之一就是你建了多少個得來速店。
1992年北京，開張的王府井麥當(dāng)勞,堪稱全球最大的店
在中國，我們城市化是完全走的不同的路徑，而且我們在中國是從城市中心開始開店，所以用同樣的商業(yè)邏輯在中國就不好使，麥當(dāng)勞中國的管理層也非常沮喪，整天到晚發(fā)展得來速，但是得來速開店需要的時間往往是開一個普通店的4倍到5倍的時間，而且不確定性還特別強(qiáng)。這就是為什么它開店的速度一直比肯德基要慢的原因。
我們進(jìn)入之后很快把這個調(diào)整了，我們認(rèn)為KPI中間這個占的權(quán)重不能大，因為中國還在進(jìn)行非常快速的城市化，我們除了在一二線城市開店之外要加速下沉，即使我們?nèi)ブ行〕鞘校鞘腥丝诘拿芏仁墙^對夠的，不一定需要得來速這種形式，才能把人口聚集起來。
所以，相反在中國過去這幾年最主要的餐飲方面的趨勢是外賣，我們就把大量的資源投入了外賣。外賣在我們進(jìn)入的第一年，2017年外賣增長了75%，2018年增長了40%，今年第一季度還是有大概25%的增長。外賣在整個麥當(dāng)勞中國已經(jīng)占了超過20%多的份額。這20%多的份額，仔細(xì)想，是等于不需要開新店都可以取得的這樣的市場份額。所以，如果你坐在美國芝加哥總部，不可能意識到中國市場在發(fā)生翻天覆地的變化。
我們在幫助麥當(dāng)勞做外賣的同時，除了利用第三方平臺，像美團(tuán)、餓了么，我們知道麥當(dāng)勞一定要有自己的外賣的團(tuán)隊，但是自建外賣團(tuán)隊是不經(jīng)濟(jì)的，除了午餐、晚餐之外，送餐員是沒事干的。所以，因為我們是順豐的股東，就把順豐和麥當(dāng)勞聯(lián)合在一起，在麥當(dāng)勞店里的送餐小哥，都是順豐的速遞員，他們在午餐和晚餐的時候穿上麥當(dāng)勞的外衣，拿著麥當(dāng)勞的送貨箱去送餐，這是雙方非常完美的一個互補(bǔ)，這也是我們作為股東能幫企業(yè)提供的價值。
第二個例子和開店有關(guān)，整體麥當(dāng)勞在中國開店速度慢，兩方面原因，一方面是聚焦在得來速上是不對的。第二，因為它是一個全球的企業(yè)，全球開店計劃分配上是由總部決定的。而我們接手之后就完全放開了，而且我們在開店中間也特地強(qiáng)調(diào)在三四線城市的開店，以為一二線城市麥當(dāng)勞和肯德基，從店數(shù)上事實上是不分伯仲的，但是三四線我們落后很多，主要的原因是總部在對三四線的經(jīng)濟(jì)信心是不夠的。我們看得非常明顯，三四線經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后勁非常強(qiáng)，有的店可能第一年達(dá)不到銷售的標(biāo)準(zhǔn)，但是后續(xù)隨著城市化的加快，尤其很多新的社區(qū)在建立，這些店在后續(xù)事實上的表現(xiàn)是會非常好的。所以，我們加快了開店的速度。像2016年，我們接手之前，開店僅僅是230家，但是去年我們開了432家，平均每天不到一天就多開一家麥當(dāng)勞店。這些新店取得成功也證實了我們對中國快餐消費市場巨大潛力的判斷是正確的。
還有一點是更重要的，是中國整體數(shù)字化的環(huán)境。我剛接手的時候意識到了麥當(dāng)勞要充分利用店里邊大多數(shù)的支付是用支付寶和微信支付，但是這一點在美國是根本想不到的。我特地跟麥當(dāng)勞CEO打招呼，請他一定把他全球的IT的管理者派來，因為我們用的是它自己的IT系統(tǒng)，我們做任何事需要他把IT系統(tǒng)給我們放開。他的IT的管理者來了之后，看了一下我們中國整個數(shù)字化的方案，他覺得難以置信，就是中國整體數(shù)字化的環(huán)境已經(jīng)發(fā)展到這么先進(jìn)的水平。所以，他那時候同意做一個app，但是他提出來他需要9個月的時間才能做出一個全球的app。我說這在中國來講時間太長了。最后提出來，他允許我們和騰訊的小程序合作，我們用了6個星期就把這個app做出來了。這樣我們知道每個客戶是誰，買了什么東西，花了多少錢，多長時間來一次，這些大數(shù)據(jù)對我們整體的業(yè)務(wù)發(fā)展，包括我們新的產(chǎn)品的推出，起到了巨大的作用。到去年年底為止，我們在這個app上已經(jīng)有了7500萬個會員，這在美國都是完全無法想象的。
利用這樣新的數(shù)字化營銷，以往的早餐麥當(dāng)勞推出了粥、油條，但是這些新產(chǎn)品往往大家不會注意。我們用數(shù)字化的營銷，我們事實上是和支付寶合作的，順用支付寶的定位系統(tǒng)，每個人經(jīng)過任何麥當(dāng)勞店，在早餐的時間，一百米之內(nèi)，我們在支付寶上都有推送餐券、推送折扣優(yōu)惠，讓我們早餐從我們接手的時候僅僅占銷售的7%，增長到今天已經(jīng)有15%。這些都是中國數(shù)字化的環(huán)境和水平所給我們提供的。
跨國企業(yè)在中國曾經(jīng)是天之驕子，在改革開放初期為中國市場帶來了先進(jìn)的技術(shù)、商業(yè)理念、優(yōu)秀的產(chǎn)品，移植了國外很多先進(jìn)的經(jīng)驗，取得了成功。但是這些年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國呈現(xiàn)了越來越多的獨特的市場環(huán)境。比如說我們的市場下沉到三四線城市，移動互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)支付等等這一系列，都是西方發(fā)達(dá)國家中間少見的現(xiàn)象，跨國公司也就沒有了可以照搬的商業(yè)模式。同時中國本土的公司也早已不是當(dāng)年這些很基本的低水平的競爭對手，他們成為了世界級的、全球化的競爭對手，而且涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的人才。因此，跨國公司需要實事求是地去了解市場需求，找到符合中國市場的商業(yè)邏輯。所以，我認(rèn)為貼近市場需求才是商業(yè)本質(zhì)。
來源于：中國企業(yè)家俱樂部