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網(wǎng)址：www.diyy.cn90%營收來自外賣，他如何將一碗粥賣到幾個(gè)億！
發(fā)布時(shí)間：2019-04-02
忙忙碌碌，晨晨昏昏，有多少白領(lǐng)的辦公桌上放著一杯印著大眼睛卡通小人和“因愛而生”字樣的熱粥。可別小瞧這杯粥，6年多的時(shí)間，它已經(jīng)開出了近700家店，成為全國銷量第一的粥品類。
從包工頭到身家過億的霸氣總裁，這家粥品牌年輕帥氣的創(chuàng)始人身上，有著怎樣的故事呢？
清瘦俊秀，身形頎長，與粥蓋上那個(gè)萌萌的卡通小人兒風(fēng)格迥然不同，37歲的鄧公斷言起語落之間，客氣周到又老練成熟。這絕不是一個(gè)Q版的餐飲老板，坊間流傳他是因?yàn)閻鄄胚x擇做粥，他略略一笑：“創(chuàng)業(yè)哪有那么浪漫，都是為了活下去。”
剛從江西老家來上海的時(shí)候，鄧公斷是個(gè)小包工頭，工程隊(duì)要管飯，他就招了兩個(gè)廚師，開了個(gè)小飯?zhí)谩Ｗ鲋啵儗倥既弧Ｒ淮稳メt(yī)院探病，鄧公斷發(fā)現(xiàn)排隊(duì)打粥的人都排到了食堂門外，便動(dòng)了心，在醫(yī)院旁邊開了個(gè)粥店。
當(dāng)時(shí)這家30┫的小店每個(gè)月能凈賺七八萬，而最意外的收獲，是沒想到除了病人，每天中午居然有很多年輕人來買粥。鄧公斷一算，這比做家常菜賺得多，還不需要廚師，只要多請幾個(gè)阿姨就可以了，于是，從2012年開始，鄧公斷開始轉(zhuǎn)做粥，給自己的粥店取名“曼玲”，他愛人的名字。
從 2012 年到 2016 年，鄧公斷開了 30 多家店。當(dāng)時(shí)全國粥品牌只有 20 多個(gè)，品牌連鎖店很少，鄧公斷覺得，這是個(gè)切入市場的好時(shí)機(jī)。于是在 2017 年，曼玲粥一口氣開出了近 200 家店，到 2018 年，已經(jīng)開出了 650 家店。
粥操作簡單、易復(fù)制、人工消耗低，這是優(yōu)勢，但也存在外賣難和消費(fèi)場景少的痛點(diǎn)。沒想到，真正讓曼玲粥走上快車道的，正是他的外賣模式，曼玲粥90%的營收來自外賣，一年高達(dá)幾個(gè)億。據(jù)美團(tuán)和餓了么的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，曼玲粥是目前全國外賣平臺(tái)上銷量第一的粥品牌。
問及秘訣，鄧公斷笑稱“就是做水的生意”。記者一番刨根問底后，挖出了曼玲粥“把水賣出好價(jià)錢”的真本事。
線上生意紅火的秘訣
磨人的產(chǎn)品研發(fā)很重要
餐飲是與消費(fèi)者密切相關(guān)的，餐廳的食品質(zhì)量、品牌形象行不行，馬上就會(huì)有一個(gè)評(píng)定，只要把餐飲做好了，消費(fèi)者對(duì)你的食品就有信心。換言之，餐飲品牌是可以為食品工業(yè)做背書的。
粥不適合做外賣，因?yàn)槌銎贰b都很難保證。在研發(fā)上面，曼玲粥的研發(fā)團(tuán)隊(duì)反反復(fù)復(fù)做了上百次試驗(yàn)，用哪里的米最好，煮到什么樣的粘稠度最合適，這些都沒有標(biāo)準(zhǔn)，全憑一次次試出來。裝粥的杯子要留透氣孔，才不會(huì)悶在里面產(chǎn)生蒸氣，但透氣孔大了粥就會(huì)涼，小了又不管事。一個(gè)小小的透氣孔，就試驗(yàn)了上百次。
口味和包裝搞定就完了？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止，你還得琢磨配料怎么切才能適口性最好、吸引的人群最廣。就拿皮蛋瘦肉粥里的瘦肉來說，一般粥店都用肉絲，但曼玲粥用的是肉糜，老人和小孩牙口不好，肉絲嚼不動(dòng)肉糜就可以，而且不容易嗆到小孩子。
另外從用戶心理和成本角度來說，你放一兩肉絲沒有幾根，但放一兩肉糜就顯得很多，每一勺粥舀出來都有肉，給消費(fèi)者的體驗(yàn)感很好，但實(shí)際上成本并沒有增加。
品質(zhì)永遠(yuǎn)是底層邏輯，今天曼玲粥的發(fā)展速度飛快，首先得益于最磨人的產(chǎn)品研發(fā)階段，沒有捷徑可走，就是不斷地研究和調(diào)整。
30秒出餐的高效率
30 秒出餐，這得益于兩點(diǎn)：高度標(biāo)準(zhǔn)化和合理的動(dòng)線設(shè)計(jì)。
首先，要合理地選配外賣產(chǎn)品，不是每一個(gè)產(chǎn)品都適合做外賣，復(fù)雜的餐不要做。比方說你做一個(gè)產(chǎn)品需要 20 分鐘，堂食沒關(guān)系，但外賣等不了，即使顧客能等，騎手小哥也等不了。
其次，一定要設(shè)計(jì)合理的產(chǎn)品動(dòng)線。曼玲粥的套餐搭配里蒸煮炸都有，品類很豐富，顧客的選擇余地很大，他可能同時(shí)點(diǎn)了一個(gè)蒸的、一個(gè)炸的、一個(gè)煮的。這樣門店接單后不同的動(dòng)線出產(chǎn)品，速度就很快。但如果套餐中煮的產(chǎn)品過多，煮的人忙得要死，蒸、炸的人卻閑著，就算大家一起做，工具也是有限的，而其他工具卻白占著地方。
還有一點(diǎn)，“閑時(shí)備，忙時(shí)用”，這是餐飲亙古不變的道理，閑的時(shí)候，該備的小菜備好，忙的時(shí)候直接用。
用心做營銷
線上營銷做得好，鄧公斷的總結(jié)是“用心”，品牌露出是硬道理。什么滿減活動(dòng)、折扣菜品、午餐半價(jià)等，只有報(bào)名參加這些活動(dòng)，才有可能帶來曝光的資源，因?yàn)檫@是提升門店曝光量、獲取流量的一個(gè)入口。
其次要有一些數(shù)據(jù)化的運(yùn)營，比如曝光率的每日復(fù)盤，不同區(qū)域的門店每天都有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人統(tǒng)計(jì)，今天曝光是多少？同比跌漲是多少？跌的原因在哪里，是商圈競爭大了，還是門店沒做好有差評(píng)了？等等。精細(xì)化到每家門店，每天必須完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析和整改，然后不斷復(fù)盤。
曼玲粥的菜品圖是定期更換的，而且顏值都很高。顧客在線點(diǎn)外賣，首先會(huì)看到菜品圖片，有沒有點(diǎn)開看的欲望，全在于菜品圖片夠不夠吸睛。
維持優(yōu)質(zhì)服務(wù)
外賣生意一半掌握在自己手里，一半還要看配送員，外賣小哥可以說是商家又愛又恨的人。從一開始搭建外賣平臺(tái)，鄧公斷就告訴外賣員：“如果粥灑了，別怕，直接打電話給我們，我們聯(lián)系顧客重新做一份，顧客能等就重新送，等不了我們退款，絕不能讓顧客感覺花錢找氣受。”
“一個(gè)差評(píng)帶來的影響 100 個(gè)好評(píng)都補(bǔ)救不了。外賣平臺(tái)上如果門店的整體評(píng)分低于 4.2分，整體的曝光資源就會(huì)全面滯后。”鄧公斷說。
為了維持高分，曼玲粥要求門店負(fù)責(zé)人要積極地處理顧客提出的所有問題，一旦出現(xiàn)差評(píng)，要求電話回訪，通過一些補(bǔ)償性的措施和顧客協(xié)商刪除差評(píng)。
定價(jià)里有大學(xué)問
雖然粥什么時(shí)間都可以吃，但多數(shù)人只有生病或者早晚餐才會(huì)想起吃粥。怎么才能讓顧客一天三餐都愿意吃粥，改變對(duì)粥“口味清淡、吃不飽”的偏見呢？
首先是份量的改變，一般的粥在 400~500 克，曼玲粥一份足有 750 克，分量多了將近一半。加上各種小吃和小菜，有主食有粥有菜，一樣可以吃好吃飽。顧客的體驗(yàn)好了，也更容易接受產(chǎn)品的定價(jià)，但其實(shí)成本并沒有高多少。
令人訝異的是，曼玲粥的 SKU 居然高達(dá)120種，“做粥我不是最早的，但是把產(chǎn)品和粥完美地搭配，在上海我是最早的。”鄧公斷說自己開的不是粥店，而是圍繞粥這個(gè)核心的產(chǎn)品延伸。以前賣粥不會(huì)搭配很多東西，可能最多就是賣個(gè)包子。他做粥店后，在產(chǎn)品的種類和形式上花了很多心思，就拿包子來說，一個(gè)包子85克，2塊5、3塊到頭了，如果賣八塊十塊，消費(fèi)者肯定不能接受。
曼玲粥賣 25 克的小包子，三個(gè)一份，定價(jià)七八塊，顧客還是一樣吃飽，給他的感覺一樣很實(shí)惠，但其實(shí)總量還是七八十克。這里面的議價(jià)空間很大，因?yàn)槭袌鰶]有對(duì)標(biāo)。再比如油條，街邊那種兩三元一根的大油條沒利潤，那就賣小油條，跟肯德基麥當(dāng)勞對(duì)標(biāo)，肯德基的油條賣六塊錢一根，曼玲粥的油條品質(zhì)不輸，“你賣 6 塊，我就賣 4 塊 5、5 塊，有對(duì)標(biāo)了顧客就會(huì)進(jìn)行對(duì)比。因?yàn)樽鲋辔腋鼘I(yè)，所以顧客最終還是會(huì)選我”。
曼玲粥每一款產(chǎn)品的定價(jià)、不同毛利產(chǎn)品的搭配、折扣的比例，都是基于這樣的理念。
拓店，要兩條腿走路
在加盟推廣這塊，曼玲粥沒有通過線上網(wǎng)頁推廣的傳統(tǒng)模式，鄧公斷說那樣費(fèi)用昂貴且品牌主動(dòng)權(quán)還不高，他使用的是市場部做地推的業(yè)務(wù)拓展方式。
業(yè)務(wù)拓展的核心業(yè)務(wù)是巡店，主要包含兩塊內(nèi)容：
① 診斷門店
總部有所有分店的數(shù)據(jù)，做得不好的，市場專員要去門店觀察，你配備了多少人、多少人是你的合理值、你的產(chǎn)出和收益是多少、問題點(diǎn)在哪里、你哪方面需要減負(fù)，都要進(jìn)行一對(duì)一地幫扶。同樣，做得好的，也會(huì)當(dāng)做案例分析傳達(dá)給總部作樣板。
② 考察門店
在每個(gè)城市進(jìn)行地毯式的搜索，市場專員必須要了解到：該城市有多少門店在做餐飲？品牌的占比是多少？快餐有多少？粥品類多少？麻辣燙有多少？差異有多少？這些店的盈利狀況是什么樣的？全部了解清楚了，就可以篩選精準(zhǔn)客戶了，讓他們來當(dāng)品牌的城市合伙人。
鄧公斷說未來三年之內(nèi)連鎖品牌會(huì)占據(jù)外賣平臺(tái)的70%，那種夫妻老婆店會(huì)越來越少。因?yàn)樽约菏菑姆蚱蘩掀诺曜銎饋淼模嚬珨嗌钪@些小老板干得比誰都辛苦，只是沒找到好的項(xiàng)目和目標(biāo)，而未來品牌連鎖化的趨勢會(huì)讓這種店越來越難做。曼玲粥輕資產(chǎn)輕模式的加盟方式很適合這種店，所以他也很樂意拓展這部分人群。
拓店，鄧公斷采取兩條腿走路的方式，一部分是自己培養(yǎng)的市場部布網(wǎng)格，另一部分是跟當(dāng)?shù)氐牡谌竭M(jìn)行信息合作，但未來他更希望能把第一手的數(shù)據(jù)抓在自己手上，在一個(gè)地區(qū)生根下去，深掘更多的延伸空間。
專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做
成也供應(yīng)鏈敗也供應(yīng)鏈
說起供應(yīng)鏈這件事，鄧公斷說這是他做過既錯(cuò)又對(duì)的一件事。
2017 年初，曼玲粥開出 30 多家店的時(shí)候，鄧公斷成立了自己的供應(yīng)鏈，他當(dāng)時(shí)算了一筆賬：如果一個(gè)月能銷 500 萬的產(chǎn)品，這 500 萬的原料我自己買回來，這中間我肯定有得賺。結(jié)果過了不到半年時(shí)間，賬算不過來了，每個(gè)月不是賺而是虧，連老本都快虧光了。鄧公斷明白這不是自己擅長的，立刻中止，轉(zhuǎn)去找了蜀海合作。
后來回想自己下的這個(gè)決定，他很感慨，“專業(yè)的事情還是交給專業(yè)的人去做，我們只要做好我們自己的事就可以了，不專業(yè)的事情你做了以后，花的精力越多，收獲越少。”
但隨著生意越做越大，鄧公斷又決定重建自己的供應(yīng)鏈，他笑稱學(xué)費(fèi)不是白交的，曾經(jīng)那些難題逐個(gè)被擊破，如今他有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，也擁有更強(qiáng)的實(shí)力，勢必要把命脈掌握在自己手里。
面對(duì)外賣抽成走高，他心態(tài)坦然
曼玲粥 90% 的營收源于外賣，如今外賣抽成高達(dá)兩成以上，幾個(gè)億的生意游走在線上，曼玲粥會(huì)建立自己的外賣團(tuán)隊(duì)呢？出乎意料，鄧公斷果斷說不。
他說，從大方面說，這是個(gè)社會(huì)分工問題，還是那句話，“專業(yè)的事情還是交給專業(yè)的人去做”，自己組建配送團(tuán)隊(duì)成本更高。“你換位思考一下，作為一個(gè)企業(yè)，兩大平臺(tái)不可能一直都做賠本買賣，抽傭是肯定的，至于高到什么度，我們能不能接受，這個(gè)就值得去反思了。
商家目前還處在市場教育未完成的狀態(tài)，猛地一大筆錢被抽走，抱怨是必然的。但也應(yīng)當(dāng)明白，社會(huì)精細(xì)化分工是必然的趨勢，你只能順應(yīng)趨勢。”
鄧公斷算了一筆賬，首先，以外賣為主，選址的空間更大，不用考慮我的門口每天要過多少人，就可以從 5 萬鋪?zhàn)獾囊粯前岬?1 萬鋪?zhàn)獾亩䴓恰Ｆ浯危刑檬尘鸵鋫浞⻊?wù)員、收銀員、洗碗阿姨，如果是做外賣，可以省下收銀員和服務(wù)員。做外賣可以提高人效和坪效，曼玲粥最高的人效達(dá)到了每個(gè)月每人產(chǎn)值 8 萬多，遠(yuǎn)高于餐飲行業(yè) 3 萬左右的人均產(chǎn)值。
因?yàn)橥赓u單量大，加上粥這個(gè)品類的毛利高人耗低，所以門店的狀態(tài)比較健康，即使外賣抽成增高，凈利潤也能達(dá)到25%左右。
當(dāng)然，鄧公斷覺得以前外賣平臺(tái)不抽點(diǎn)或者倒貼的時(shí)候，也還是會(huì)有很多做生意不賺錢的。就拿曼玲粥自己的門店來說，有的加盟商一個(gè)月賺一二十萬，有的倒賠，兩家店都在同樣的商圈，相隔不到800米。“這就要找自身的問題了，而不是一味地怨懟平臺(tái)。”
抱怨誰都有，互惠互利才是平臺(tái)和商戶之間良性的關(guān)系，鄧公斷認(rèn)為整個(gè)餐飲市場成熟可承受外賣抽成的范圍，只能在15%~18%，“過高確實(shí)有壓力，可能會(huì)導(dǎo)致在2019年有一大批商戶，尤其是小微商家存活不下去”。
來源｜紅餐